Manufactura Esbelta es una herramienta que ayuda a eliminar las operaciones que no proporcionan valor al producto, servicio o procesos. Su principal objetivo es, establecer una filosofía de progreso continuo que permita disminuir costos, optimizar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar el agrado de los clientes y conservar el margen de utilidad. Según Womack (1996), La Manufactura Esbelta es la base fundamental para la implementación y el éxito de los sistemas en las empresas; es una estrategia administrativa que permite la generación de valor mientras se reducen los desperdicios.

El benchmarking consiste en contrastar y evaluar las operaciones de una organización ya sean sus procesos, servicios o productos, usarlos como referencia y adaptar sus métodos adicionándole  mejoras y con ello obtener un mayor desempeño. El benchmarking tiene variadas aplicaciones: cuando se requiere competir a un nivel de exigencia mayor que acabe con el estándar usual, cuando se precisa estar informado sobre el nivel competitivo global, cuando la gestión de la organización está dirigida hacia el cambio y el desarrollo de una estrategia guiada a la excelencia, cuando se requiere una modificación relevante en procesos, productos o servicios que posibilitan lograr y superar las expectativas de los consumidores.

Los objetivos del benchmarking se basan en mejorar los niveles de calidad y la productividad con respecto a otras empresas, es decir, observan resultados, determinan como se logran y establecen estrategias para implantarlos como base en la propia empresa. Entre los tipos de benchmarking está el interno que son operaciones de comparación que se realizan dentro de la misma empresa, esto se suele aplicar en compañías grandes, donde lo que se busca es ver qué procesos dentro de la compañía son más eficientes y eficaces y así establecer comparaciones con departamentos, tomándolos como patrón para iniciar procesos de mejora continua. En el competitivo se compara aspectos con los competidores, es el tipo de benchmarking más difícil de realizar dada la limitada información que las empresas dan sobre sus procesos. En el funcional se compara los estándares de la empresa con los de la industria a la que pertenece y se lleva a cabo entre empresas sean o no competidoras.

En el proceso del benchmarking hay ciertas fases de desarrollo, primero se determina a qué se le va a hacer benchmarking: se concretan los clientes, se establecen las necesidades, se identifican los componentes críticos y se hace el diagnóstico del proceso de benchmarking, definido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos necesarios para realizar una investigación exitosa. Luego se procede a la formación de un equipo de benchmarking: esta etapa se basa en elegir, orientar y dirigir equipos funcionales y adecuados con especialistas internos, externos y empleados, se precisan las funciones y compromisos del equipo, luego las destrezas y particularidades de un practicante eficiente y la capacitación. Sigue la identificación de socios: es el proceso de determinar fuentes de información que se emplearán para reunir la información del benchmarking. Estos son trabajadores de organizaciones como analistas, asesores, fuentes gubernamentales, informes industriales y bases de datos computadorizadas, entre otras. También se incluye en esta etapa el proceso de identificación de las mejores prácticas industriales y organizacionales. La siguiente etapa es recopilar y analizar información: durante ésta, se escogen los métodos determinados de recopilación. Es significativo que los encargados de esta actividad sean expertos. Se contactan los socios, y se recopila la información acorde con lo establecido, luego se sintetiza para hacer el análisis de acuerdo con las necesidades del cliente y se dan las sugerencias para la acción. Por ultimo actuar: esta etapa del proceso está determinada por las prioridades del cliente y por la utilización de la información de benchmarking. Se origina un informe, se muestran los resultados, se establecen las posibles mejoras y se da la visión del proyecto en conjunto.

Los indicadores de gestión participan en el desarrollo de las herramientas de la manufactura esbelta, aceptan fijar las condiciones e identificar los diferentes síntomas que provienen del avance normal de las actividades. Un indicador es la relación entre una variable cuantitativa o cualitativa, que aprueba observar la situación y los cambios formados de la característica observada, con relación a objetivos, metas pronosticadas e influencias esperadas. Los indicadores deben ser claros, medibles, controlables, adecuados y pertinentes.

Los resultados se pueden obtener a través de entrevistas o cuestionarios al personal de los diversos departamentos de la empresa, luego compararlos con el promedio general de la empresa y saber si la calificación obtenida supera el valor mínimo esperado, esto con la finalidad de determinar el estado de la empresa.

Para saber si hay dependencia entre las variables podemos realizar una prueba estadística en la que determinamos una hipótesis nula y una hipótesis alternativa, si la muestra arroja un valor mayor que el valor critico, podemos decir que existe dependencia entre las variables.

Entre las acciones para el mejoramiento de las áreas, está establecer indicadores de gestión para los procesos básicos, simplificar y estandarizar procesos, controlar las interfaces entre procesos, eliminar las actividades que no agregan valor, reducir tiempos de operación y mejorar la calidad del servicio.

Los beneficios del benchmarking como optimizador de procesos son obtener un mejor entendimiento de la dinámica de los productos y servicios, de las necesidades de los consumidores y sus expectativas, maximizar los objetivos y niveles de desempeño de acuerdo con las expectativas, ganar una mayor comprensión de los procesos internos con el objetivo de mejorar y sus repercusiones en la calidad de los servicios, observar los cambios que afectan a las organizaciones, así como la capacidad de adaptación de la empresa a los mismos, tener un mayor conocimiento sobre los competidores y la posición de la empresa frente a éstos.

El benchmarking provoca cambios y mejoras en las organizaciones con base en la información recopilada, calculando así el desempeño, tanto propio como el de otros. Cuando se concluye emplear una estrategia de Calidad Total, como un proceso de benchmarking, se están implicando actividades de planificación, organización y análisis que responden a objetivos determinados de aprendizaje, dirigidos a descubrir, utilizar y adecuar nuevas estrategias para las diferentes áreas de la organización, y lograr una máxima eficacia.

«Merchán C. Hennys J.»

Referencias

Womack (1996), “Benchmarking sobre Manufactura Esbelta (lean manufacturing) en el sector de la confección en la ciudad de Medellín, Colombia” disponible en: http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=360733608006                                                                fecha de consulta: 03 de diciembre de 2016.